年8月27日，全球最大会员超市Costco于中国大陆的第一家门店在上海闵行开业，引发大抢购，最终导致Costco不得不临时宣布下午暂停营业。而这种火爆场景也推动Costco当日股价上涨，其总市值达到.44亿美元。
▌Costco:电商冲击下实体零售业的标杆
近年来，全球零售企业都面临电商对线下零售业的冲击。从年起，美国电商亚马逊的飞速发展不断挤压传统零售业的生存空间。
美国实体零售方面，老牌百货希尔斯Sears在-年时间间市值缩水96%并宣布破产;百货巨头J.C.Penneys的市值缩减86%。
家电零售公司百思买Bestbuy市值缩水55%，而Costco凭借其低价精选的核心零售哲学以及独特的商业模式使其在面对亚马逊的冲击下屹立不倒，稳健成长。
好市多在金融危机(自上市22年以来首次出现负增长)后实现二次成长;-年收入复合增速8%，净利润复合增速12%;年公司营收达到亿美元，同比增长9.73%，是仅次于沃尔玛的全美第二大超市企业，也是全球第三大零售商。Costco公司的优异表现也使其被资本市场誉为不惧亚马逊(‘Amazon-Proof’)。
在美国零售市场，与Costco同属会员制仓储超市的还有沃尔玛品牌下的山姆士会员店Sam’sClub以及BJ’s。
Costco是美国经营批发业的龙头。CSI数据显示，年第一季度，Costco以13.1%的市占率保持着美国本土经营批发业的第一位置，沃尔玛名下的Sam’sClub市占率为5.40%，Costco在美国批发业有卓越地位。
美国超市业态在上世纪40年代起高速扩张，超市渠道占比日用品杂货销售从10%快速提升至70%。会员制仓储超市在超市日杂零售接近饱和时进场。
Costco好市多三十年的历程起始于两家公司。在年，Sol和RobertPrice在圣地亚哥成立了价格会员店(PriceClub)，是第一家面向商业购买者的全新会员店。同时进场的还有目前另外两家大型会员制仓储超市Sam’sClub、BJ’sClub。
美国三大会员制仓储超市发展历程
舍弃传统通过赚差价盈利的模式追求长期会员增长
会员制是Costco在商业模式上与通常超市在的主要区别。会员制的基本要求是:用户需要预先支付定额会员费成为会员才能入场消费。多年来公司凭借优质服务、极具性价比的优质商品赢得众多消费者的青睐。
从某种程度来说,Costco是一家服务公司，收取的会员费是进入卖场的门票，优质且低廉价格的商品是消费者获得的服务。Costco成功走出了区别于传统零售商以赚取差价为主的盈利模式之路，追求长期会员增长是公司的主要商业策略。
成立35年全球个门店布局11个国家
Costco的模式可复制性已被验证，快速扩展海外:Costco于年在华盛顿州西雅图开始运营。截至年12月，Costco在全球经营个门店:美国个、加拿大个、墨西哥39个、英国28个、日本26个、韩国15个、中国台湾13个、澳大利亚10个、西班牙2个、冰岛1个以及法国1个。公司在美国、加拿大、墨西哥、英国、韩国和中国台湾同时开展电商业务。
Costco能够快速扩张铺店的关键两大因素为:
1)选址策略降低土地成本，助力规模化扩张。选址策略结合美国的汽车文化及完善的高速公路体系，Costco选址偏远，土地成本较低;
2)降低时间成本，提升门店建立速度。同时Costco门店采用仓储式卖场，开放陈列商品，布局简单，省下装修的时间和资金成本。这两个因素可以使单个门店的成本降到最低，资金投入到更多门店的扩张上，实现快速规模化。
美国地区门店集中度较高
门店聚集美国西部，受益于西部地区的居民消费能力强。年财报数据显示，美国地区门店总共家，其中西部的门店占比达46%。作为美国GDP排名第一的加州拥有门店家，占美国总门店比24%，为美国市场贡献了30%的收入。
而另两家会员制仓储超市Sam’sClub和BJ’s分别集中于南部(50%)及东北部(62%)。
美国经济分析局数据显示，美国西部地区中的加利福尼亚州、华盛顿州、犹他州分别占据州GDP排名前三位置。
从门店分布来看，Costco相比其他两家会员制仓储超市占据了西部各州GDP较高所带来的消费能力的优势，进而客单价也相对较高。PerfectPrice数据显示，年Costco的客单价为美金，显著高于同期Sam’sClub的81美金。
地域集中度较高积极发展非美国业务
Costco有72%的营业收入来自美国，15%来自加拿大，剩余13%来自其他国际地区。
美国区域的营业利润率相比其他地区处于最低，财年为2.72%，加拿大和其他地区的营业利润率分别为4.54%和4.05%，一部分原因是由于会员仓储式超市在这些国际地区仍属于相对较新的概念，没有面临其在美国与其他仓储式俱乐部之间的竞争。
另一部分原因是员工成本较低，导致费用率小于美国地区。其他国际地区的营业利润率近10年来增速高于美国和加拿大。
Costco近年来努力发展非美国业务，从经营效果来看，加拿大及其他地区的营业利润贡献总和从FY的28%提升到FY的39%，非美国区业务发展势头良好。
▌极致供应链下带来的竞争优势
规模化采购+高效供应链+严选模式
Costco舍弃短期商品差价，追求长期会员增长的商业策略需要具有全局掌控升级供应链的超强能力，将商品的供应成本压到最低才能吸引会员。
Costco虽然提供全品类商品，但一直采用超低SKU的运营策略。Costco长期保持个SKU左右，相比之下年美国零售行业平均SKU约为个，超市竞争对手沃尔玛SKU更是超过个。
超低的SKU意味着Costco针对这些SKU具备更大的进货规模，能形成规模效应，因此拥有更大的议价能力，进而为消费者赢得更低的价格。
在低价的同时，每类商品只有2-3种类选择，也就是Costco已经为到店的消费者做出了一层筛选，Costco选择的商品均是同类商品的性价比优的品牌，解决了顾客购物时再去甄选商品的问题，减少了顾客的时间成本。
由于每一品类只有2-3种品牌，低SKU策略带来的另一个正面效果是库存周期的压缩，Costco库存周转只有30天，远远低于沃尔玛的43天。
前端采购管理:全球性采购+供应商管理+自有品牌
全球雇佣买手，精选上架商品。
Costco在全球拥有庞大的采购团队，所有上架的商品都必须经过管理层亲自挑选试用。Costco的采购专员要了解产品的成本、物流运输和整个生产过程以及根据这些来挑选最具上架资质的商品。
由于低SKU策略，Costco必须根据性价比以及质量因素挑选同品类中的头牌商品，选择具有爆款潜质的商品上架。
品牌供应商挑选过程严格。能够成为Costco合作供应商需要经过严格审核，一方面，从专业考核、设计、质量监控、物流协助等方面考量供应商。另一方面，供应商必须承诺严格遵守交货期以及具有履行该诺言的能力。
由于Costco每种产品的类别控制单一，所以按约定的交货期的交货至关重要，延迟交货的结果可能导致店内空仓，进而增加缺货成本。同时Costco提供给供应商供应链金融服务，加强与供应商的合作关系，与供应商互惠共赢。
自有品牌Kirkland弥补外部供应商的劣势。当Costco认定某一品牌无法以最经济的价格在卖场内销售时，Costco会寻找供应商生产同类产品并归于自有品牌KirklandSignature下，以满足消费者对此品类的商品需求。
极致供应链下的高效灵活现金周转
Costco极致供应链带来高效灵活的经营资本盘活。受益于其现金流优势带来的超短应付账款周期(FY为33天，同期沃尔玛为45天，亚马逊天)以及低SKU策略带来的库存周期压缩，Costco财年现金周转期为4天(CCC=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期=33+4-33=4)，显著优于行业水平且现金周转期相对稳定。
特有会员制度而建立的坚实壁垒
Costco会员分为三种:年费60美元的普通金星会员、年费60美元的商家会员以及年费美元，返现2%的高级用户卡(分个人及商家用户)。
Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整，个人会员每次调整幅度为5美金。与Costco类似的会员体系还有同为会员制仓储超市的Sam’sClub和BJ’s。
年财报数据显示，Costco付费会员数为万。根据美国人口普查Cesus的公开数据，年美国家庭数量约为1亿万，按一家持有一张Costco付费会员卡来算，美国平均每10个家庭中会有4家为Costco的付费会员。
会员增长趋势优高级会员占比提升稳固
由于Costco其盈利模式依赖其特有的会员制度，因此长期的付费会员增长是Costco的生存之道，尤其是高级会员的增长(美元会员费)。Costco的高级会员人数比例持续提升至FY的37%。因此由普通用户与高级用户的会员升级也是Costco获得更多利润的关键因素之一。
90%会员续约率累计忠实会员群体
Costco的目标用户为追求生活质量且有稳定消费能力的中产阶级家庭。中产阶级家庭也是美国社会结构中占比最大的群体，这些家庭通常
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