翻开海底捞年报显示，合约负债大约为5亿元。其中会员积分计划为3.5亿，预付卡及代金券为1亿，客户垫款为0.5亿。显示出海底捞强劲的顾客管理能力。
几乎所有进入餐厅消费的顾客都会成为海底捞的会员。
以上的5亿元，虽然显示是负债，但实际上对海底捞并不构成任何经营的威胁和风险，反而随着该负债的增长，显示出海底捞越来越强的会员管理能力。
那么，在餐厅会员的管理上，仅仅是“忽悠”顾客到店储值，像普通理发店一样，扩大餐厅的资金池以为我用？还是要通过会员管理进一步提升餐厅对顾客的消费粘度？
01站在山脚仰望
很多餐厅初期做会员管理，目的很“单纯”，就是为了储值，吸纳更多的资金，充实自己的现金流，同时拴住顾客。
这种自下而上的会员储值管理思路，会导致餐厅管理者毫无底线的督促餐厅服务人员盲目的向顾客推荐自己的会员卡，代金券等。甚至会不管顾客的消费体验，无穷无尽的逼问顾客办卡。导致顾客严重投诉。
这样的事例有很多。
有些管理者，每日还将售卡情况在餐厅例会上进行通报，并进行“奖优罚劣”，却丝毫不管这样的措施对顾客到底意味着什么？对餐厅意味着什么？
02立在山顶俯视
餐厅的会员管理需要的是一种战略思维。
会员管理的初衷不是无穷无尽的吸收顾客的储值，而是通过会员管理建立顾客营销的体系，实现顾客画像速成，消费特征跟踪，顾客意见收集，甚至关联产品推荐等。
也就是说通过会员管理，实现餐厅的“平台化”转型，是餐厅通过实体运营，利用线上技术，形成一个具备相同消费喜好的顾客社区，进而实现更多的经济价值和社会价值。
这种会员管理是一种框架性的战略思维，但不是漫无目的地胡思乱想。如今，实现这样转型的
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