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王华强
12年国内外，一线酒店工作经历。对酒店、长租公寓项目前期的评估、产品设计，后期的营销和运营有丰富实战经验。目前是深圳一城一筑联合创造人，负责旗下3家酒店和2家托管酒店、蜂趣公寓套房源的日常运营和管理工作。
据了解，截止年，中国酒店业连锁化率仅为30%。疫情以来倒下了一大批单体酒店，当然也有品牌酒店在转让。
当初加盟品牌酒店的决策依据：品牌专业化的管理、高于单体酒店的投资回报率、海量的会员优势。加盟后，这些预期品牌方都实现了吗？
管理不善门店被封，损失谁来买单？
朋友A加盟某品牌酒店。年疫情期间，由于前台员工没有对高风险地区客人按相关政策登记身份信息，导致当地疾控中心要求酒店停业7天。此次关门至少影响酒店15天-20天酒店的营收。
品牌方事后声称这是当地政策问题，与其管理无关，不愿意承担任何损失。投资人申诉石沉大海，截止今天也没得到品牌方的回复。
朋友B加盟某经济型酒店品牌。某天酒店入住一个有前科的客人，辖区派出所凌晨来酒店了解情况，酒店店总和辖区派出所发生强烈冲突。再比如，郑州某酒店因为涨价而被罚款50万元。这些损失应该由谁来承担？
酒店投资人委托品牌对酒店全权管理。品牌方因管理不善而造成酒店直接经济损失，品牌方需要承担责任吗？由谁买单才合理？
解决方法：
1、联系酒店品牌签约的拓展
2、与负责酒店区域的区总沟通
3、联系酒店品牌总部投资服务部
4、第三方平台反映损失
办理会员卡，谁是利益最大既得者？
酒店品牌方是办理会员卡最大利益既得者，且建立在损失投资人房费收入的基础上。以某酒店集团为例，会员卡的销售收入分配如下：
门店销售会员卡的最大受益者是品牌方。品牌享受会员卡的提成，且会员可提高品牌商业价值。前台向上门散客推销会员卡，确实有利于部分周边高频客户的维护和管理，且相对于OTA收取15%的佣金，可为投资人节省一定的销售成本。
然而，有更让人不能接受的事情：
折分房价，虚假销售员卡。
部分上门客人不愿意办理会员，按酒店当天的门市价格入住。品牌酒店前台在将客人的房价折分为：会员价格+会员卡。比如，某酒店门市价为元，前台员工可以将房价录入元，会员卡80元，客人在PMS里被迫加入酒店新会员。
如果酒店财务稽核不熟悉业务，很难发现问题所在。投资人明明可以收到元的收入，可最后到投资人的兜里不到元（扣除投资人和员工的销售卡提成）。
折分房价不仅存在于新会员客户。当酒店出租率较低时，员工有一定价格权限，依然可以通过拆分房价，重复办理老会员。大部分酒店针对新会员首次入住，有较大的房价优惠，完全可以通过折分房价的方式重复办理会员卡。
新办会员存在一定的合理性。但是通过拆分房价的形式虚假销售会员卡、重复销售会员卡的行为，实属经济犯罪。说好的职业操守吗？专业化管理呢？
解决方法：
1、经济奖励：制定一个基础价格，基础价格线上的提成比例成售价成正比，通过经济手段鼓励员工卖高价房
2、前台管理：员工职业操守培训、pms操作规范
3、财务稽核：财务日常稽核前台销售会员卡的真实性
会员客户占比真的有50%吗？
会员占比高，是90%投资人选择加盟品牌酒店的原因。品牌会员实际的占比如何？
酒店客源占比是根据前台在办理入住时，在PMS系统量输入的房价代码统计而来。和某品牌酒店前厅经理聊天，门店为了完成KPI考核，将酒店OTA的订单录入PMS时改为会员客户或协议客户。
调换房价代码，导致酒店实际客源比例失真。人为将OTA客人分解成协议、会员客户，减少了OTA实际的客源占比，提高了会员和协议的客源占比。
解决方法：
1、财务稽核：对应渠道客人需要原始的预定单或订单信息，追朔预定来源
2、PMS规范操作：前台员工录入PMS时，客源结构真实性，有依可录
应收账款如何管理？
朋友A加盟某酒店品牌，发现后台应收账款金额高达6万+。挂帐均是酒店周边协议客户产生，其中部分是年产生的应收账款。让人意想不到的：这些应收帐款均与酒店没有签订挂账合同，而且，店总、销售人员没有得到投资人同意和授权。
这让我非常的惊讶，我工作过的酒店从来没有如此多的应收账款。而品牌方区域负责人表示，这个应收账款金额非常正常。负责人口头承诺，品牌方会负责追回这部分应收帐款，甚至认为酒店投资人需要准备部分坏账的概率。
解决方法：
1、挂帐合同：协议、旅行社社客户签定挂帐合同方可挂帐，且签挂帐合同时需要对方提供营业执照、法人身份证、对公帐户开户证明等复印件。而且，需要约定固定结帐日期，或者按固定的金额为结账日期。
2、挂帐授权：酒店可授权店总、销售部经理挂帐的权限，且需要限定金额。超过金额的订单，需要向投资人申请，方可挂帐。
3、财务稽核：挂帐合同、授权人签字，是应收帐款的依据。且财务需对定期检查应收账款账户是否合规，确保应收账款的安全监管。
集团编vs酒店编
门店的店总必须是酒店集团编制，部门经理门店可自己培养或选择集团编制的人。品牌通过工资实现对门店核心管理层的%把控，这点勉强接受。
然而，让人大跌眼镜的是：投资人付给酒店集团编员工的打包工资，当事人实收金额不一致。朋友C在陕西加盟了某品牌酒店，每月付2万的工资给品牌方（店总工资），实际店总到手工资不到1万。
品牌方对店总有各种严苛的KPI考核，考核不达标就会扣店总工资。被品牌扣扣掉的工资，是不是应该返还给投资人？毕竟，投资人每个月付了品牌管理费。
解决方法：筛选专业店总，提高酒店收入和盈利，曲线救国。
加盟合同，权利与义务不对等怎么办？
加盟合同是酒店和品牌方之间重要的法律依据。酒店品牌加盟合同都是统一模板，框架内容无法调整，只能针对部分内容有小面积调整的空间。不同酒店项目都有其特殊性，统一模板不适应于每一个门店。在强势品牌面前，投资人不得不向期低头。
随着品牌不断发展和沉淀，加盟合同的条款和细则越来越具体和强势。品牌通过加盟合同，规避其曾经出现过、未来可能出现的风险和问题。中档酒店酒店的加盟合同动辄几十页，国际酒店加盟合同更多。
如果项目的投资回报率能达到正常的市场水平，品牌方和加盟商相安无事。但是一旦双方发生冲突时，投资人受约于加盟合同。双方很难在根源上，实现平等对话，尤其在投资人的合理性要求都很难得到满足。
双方合作的关系中，投资人承担所有的投资风险，品牌方承担的风险微乎极微。既便是因为品牌管理出现了问题而造成酒店关门，品牌方不承担相应责任。更别提疫情这类外生的市场灾难，酒店品牌方对受损门店减免的程度，于投资人是杯水车薪。
在加盟合同保护下，双方合作关系是失衡严重。品牌方对运营有绝对的管理权，却不承担绝对管理不当而产生的损失。
解决方法：
1、加盟前了解各项条款内容，多对比不同品牌合同的差异，选择与项目匹配度最高的品牌
2、权衡加盟品牌和单体酒店，哪个收益最大化，风险最低
3、投资收益与预期差异太多，与品牌方沟通换品牌
新冠疫情是检验酒店品牌方运营水平的试金石。在没有市场红利的背景下，品牌方能否为投资人带来比单体酒店或者其它品牌，更高的投资回报率？专业性、职业道德都及格吗？双方的合作还能持续多久？这些问题，都值得行业共同思考。
※本文仅代表作者个人观点，非迈点网立场
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