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海底捞现在的问题一大半都来自于盲目扩张的苦果，这句话只说对了一半，甚至四分之一正确。
年海底捞上市后，企业就像脱了缰的马。、、，每年都是以翻倍的数量增加门店，年更是在全球共计开了多家店。即使我从未为海底捞做过内部诊断报告，我也清楚这样的战略部署下企业内部必定出现严重组织问题。
如果从现有的海底捞管理团队的履历及水平来看，海底捞最科学的状态是在年，当时全国大约家店，一年营业额80亿上线，平均每家店的营业额在4万-0万左右，翻台率稳定在5以上。对于任何一家餐饮企业而言，这些都是很硬的指标，没有水分。
随后在扩张中，营收不断提升的同时利润率开始下降，这是成本结构出现了问题，但是这个问题并没有在初期得到重视（又或者是视而不见），一直到年，营收个亿，家门店，每家店营业额不足2万，平均翻台率不足3。在市场的喧哗声中，海底捞才意识到，“我是不是做错了什么？”。
为什么我会认为年的海底捞是自身的最优状态，一个原因就是：点位。
早期海底捞制定的点位标准明确了店与店之间的间隔距离要大于5公里，但是现在打开地图随便搜一下，一、二线城市的点位间隔有的甚至不足3公里。诞生这个问题的本质是海底捞迟迟无法真正下沉所致，只能在其核心受众区域不断加密点位。
现在海底捞的补救举措是“边开边关”，一边逐渐关停翻台率在2以下的门店，一边放慢扩张的速度。这个举措是极没有效率的。
翻台率是一个综合性的指标，受影响的因素很多，顾客不来海底捞了并不是他们不吃火锅了，这一点海底捞要思考清楚，优化与裁剪有本质上的区别。
但更为重要的是，我认为海底捞最大的问题是“服务至上，客户第一”的定位偏差。
海底捞有着非常庞大的会员数量，大概是3万-0万的样子，但是会员管理体制做的非常差。所谓“千人千面”什么记录下会员的消费偏好、口味偏好等，都没有实际落地。
这一点与海底捞的组织有关系，与认知层有关系。
海底捞管理团队是不具备互联网思维的，他们所理解的服务客户，是做到方方面面的“问”。“您的眼镜需要给您洗一下吗？”、“您的皮鞋需要给您擦一下吗”……这些方面海底捞几乎做到了行业标杆，但是互联网？会员管理？海底捞学不会。
我们能看到海底捞上市以后建立了相应的会员APP、官方
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